และวิธีการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพมีขั้นตอนอย่างไร

ความขัดแย้งในที่ทำงานเกิดขึ้นเมื่อบุคคลในทีมหรือองค์กรมีความคิดเห็นต่อเนื้องานหรือความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ไม่ได้ไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งสามารถเกิดได้จากการสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพ บทบาทหน้าที่ที่ต่างกัน หรือลักษณะส่วนบุคคล และนำไปสู่ปัญหาในระดับทีมหรือในระดับองค์กรในท้ายที่สุด อย่างไรก็ตามความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ จึงจำเป็นต้องมีการจัดการกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคล โดยทั่วไปแล้วผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียท่ามกลางความขัดแย้งจึงเลือกใช้รูปแบบการจัดการความขัดแย้งที่แตกต่างกันไป

รูปแบบที่ผู้คนในที่ทำงานใช้ในการจัดการความขัดแย้ง

1. รูปแบบแอบซ่อนความก้าวร้าว (Passive-aggressive style) บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้มักจะทำหรือพูดอย่างอ้อม ๆ ไม่ได้ทำอะไรร้ายแรงแต่มีผลในทางลบต่ออีกคนหนึ่ง อย่างเช่น การตั้งใจไม่นำของสำคัญมาทั้งที่สัญญากับอีกคนหนึ่งไว้

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบแอบซ่อนความก้าวร้าวจะพูดกับเพื่อนร่วมงานโดยหวังว่าจะจี้ใจใครบางคนว่า 

“โอ๊ย งานจะไม่เสร็จทันเด๊ดไลน์แน่ หากว่าใครบางคนจะใส่ความพยายามเพิ่มขึ้นอีกสักนิดละก็” หรือ

“อุ้ย ฉันลืมไปว่างานนี้ต้องทำให้เสร็จวันนี้” หรือ

“ไอเดียของคุณนั้นมันช่างดีเลิศประเสริฐศรีเสียจริง”

2. รูปแบบหลีกเลี่ยง (Avoidance style) บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้จะอยู่ให้ห่างจากความขัดแย้งอยู่เสมอ อย่างเช่น การทำเหมือนทุกอย่างปกติจนกว่าจะมีใครถามถึง รูปแบบนี้มักจะพบในประเทศเอเซียตะวันออกโดยมีจุดประสงค์เพื่อรักษาความสัมพันธ์และความสงบ

- ข้อดี สามารถรักษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามได้ดี

- ข้อเสีย รูปแบบนี้ไม่ใช้การแก้ไขความแย้งและยังเป็นการทำให้ความสัมพันธ์ในทีมเสียหาย เนื่องจากปล่อยเวลาให้รักษาความขัดแย้ง แต่ในความเป้นจริงไม่ได้แก้ไขอะไรละยังทำให้แย่ลง

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบหลีกเลี่ยงจะไม่ได้พูดกับเพื่อนร่วมงานถึงปัญหาโดยตรงแต่หวังว่าจะไม่มีใครพูดถึงปัญหาหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือถ้าหากมีใครถามว่ามีปัญหาอะไรหรือเปล่า มักจะตอบไปว่า

“ตอนนี้ยังไม่มีปัญหาอะไร” หรือ

“เราพูดเรื่องนี้ทีหลังแล้วกัน” หรือ

“ขอไปทำงานอื่นให้เสร็จก่อนนะ”

3. รูปแบบประนีประนอม (Compromising style) มักจะพบในสถานการณ์ที่ได้บางอย่างและเสียบางอย่าง โดยเฉพาะเมื่อทั้งสองฝ่ายยอมเสียบางอย่างหลังการต่อรองเพื่อให้ได้มาซึ่งจุดร่วมกัน บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้มักจะมีการเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นเนื่องจากพบเหตุผลที่เพียงพอหรือเพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะ

- ข้อดี ความขัดแย้งได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วและยังสามารถรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้

- ข้อเสีย รูปแบบนี้มักไม่นำไปสู่ผลลัพธ์อื่นที่ดีพอ และยังทำให้ฝ่ายอื่นมีความต้องการที่มากขึ้นเพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการ

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบประนีประนอมจะพูดกับเพื่อนร่วมงานว่า

“เราลองมาหาจุดร่วมตรงกลางระหว่างกัน เธอต้องการแบบนี้ ส่วนฉันต้องการแบบนี้ เราน่าจะปรับเข้าหากันได้” หรือ

“ฉันว่าฉันรับได้ถ้าหากฉันได้น้อยกว่า ส่วนเธอได้มากกว่า แต่เราได้ในสิ่งที่ต้องการแล้วทั้งคู่” หรือ

“เราลองทำแบบนี้ไปก่อนแล้วดูว่าผลจะเป็นอย่างไร เราสามารถปรับได้ทีหลัง”

4. รูปแบบร่วมมือกัน (Collaborating style) บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้แก้ปัญหาเพื่อให้ได้ทางออกที่ดีที่สุดและทุกฝ่ายเห็นตรงกัน รูปแบบนี้มักจะเรียกว่าเป็นรูปแบบการแก้ไขปัญหา บุคคลกลุ่มนี้มักจะระบุปัญหาอย่างเปิดเผย ซื่อตรง และเป็นกลาง โดยการสื่อสารกับฝ่ายอื่น ๆ การจัดการความขัดแย้งรูปแบบนี้พบในทีมที่มีความสัมพันธ์ทางบวก สมาชิกพึงพอใจในงานที่ทำ หัวหน้า และเนื้องานโดยภาพรวม

- ข้อดี ทุกฝ่ายมีความสุขกับการตัดสินใจ

- ข้อเสีย ใช้เวลานานและความพยายามที่มากกว่ารูปแบบอื่น ๆ

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบร่วมมือกันจะพูดกับเพื่อนร่วมงานว่า

“ฉันรู้ว่าตอนนี้เรากำลังมีปัญหากัน คุณอยากจะลองเปิดใจพูดดูไหม” หรือ

“เราจะทำอย่างไรได้บ้างที่ทำให้ความสัมพันธ์ในฐานะเพื่อร่วมงานดีขึ้น” หรือ

“ฉันพร้อมที่จะพูดคุยกับเรื่องที่เกิดขึ้น สำหรับคุณแล้วอะไรที่คุณให้ความสำคัญมากที่สุด”

5. รูปแบบบังคับ (Forcing style) บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้มักจะใช้พฤติกรรมก้าวร้าวเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง บังคับผู้อื่นเพื่อให้ได้มาซึ่งเป้าหมาย ใช้อำนาจและการข่มขู่ เพื่อให้ฝ่ายต่าง ๆ เห็นด้วยกับตน

- ข้อดี จะมีก็ต่อเมื่อผู้บังคับตัดสินใจถูก ไม่ได้เลือกทางที่มีประสิทธิภาพต่ำ

- ข้อเสีย มักจะนำมาสู่ความก้าวร้าวและความโกรธที่มีต่อผู้บังคับ และยังทำให้ประสิทธิภาพของทีมต่ำลง

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบบังคับจะมองเห็นปัญหาแต่ในมุมมองของตนเองและพูดกับเพื่อนร่วมงานว่า

“ฉันว่าปัญหาคือตรงนี้และเราทุกคนควรที่จะต้องทำแบบนี้” หรือ

“เราใช้เวลาไปกับการเถียงกันมากเกินไปแล้ว รีบตัดสินใจแล้วจะได้ลงมือทำสักที” หรือ

“รู้ใช่ไหมว่าถ้างานมีปัญหาเพราะคุณไม่ทำตามสิ่งที่ฉันบอก จะมีผลที่ตามมาต่อทีมของเราอย่างไร”

6. รูปแบบเอื้ออำนวย (Accommodating style) บุคคลที่ใช้รูปแบบนี้นำวิธีการจากฝ่ายอื่นมาใช้ในการแก้ไขความขัดแย้ง บุคคลเหล่านี้ไม่ใช่ผู้ที่ยึดมั่นในตนเองแต่ให้ความร่วมมือ

- ข้อดี ความสัมพันธ์ยังคงดีอยู่

- ข้อเสีย วิธีการจัดการความขัดแย้งที่ดีกว่าอาจะไม่ได้รับการนำมาใช้ และการนำรูปแบบมาใช้อย่างไม่ถูกวิธีอาจทำให้ความสัมพันธ์เสียได้

ตัวอย่างสถานการณ์

ผู้ที่ใช้การจัดการความขัดแย้งแบบเอื้ออำนวยจะลดความสำคัญกับความต้องการของตนเองลงและพูดกับเพื่อนร่วมงานว่า

“ฉันรู้ว่าคุณกำลังอารมณ์เสีย ฉันจะช่วยคุณอย่างไรได้บ้าง” หรือ

“ฉันควรจะต้องทำอย่างไรเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาอีกในอนาคต” หรือ

“อะไรที่คุณคิดว่าดี ฉันเห็นด้วยทุกอย่าง”

ขั้นตอนในการจัดการความขัดแย้งในที่ทำงาน

เนื่องด้วยวิธีการจัดการความขัดแย้งรูปแบบต่าง ๆ มีทั้งข้อดีและข้อเสีย งานวิจัยของ Robinson ในปีค.ศ. 2010 จึงได้เสนอว่าผู้นำที่มีความสามารถนั้นจัดการความขัดแย้งภายในทีมด้วย 8 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้

1. สร้างกฎพื้นฐานร่วมกัน

2. เลือกคนกลางที่ไกล่เกลี่ย

3. เปิดเผยรายละเอียดของปัญหาและเบื้องหลัง

4. ตรวจสอบข้อเท็จจริงและการรับรู้อย่างโปร่งใส

5. มุ่งเน้นความต้องการส่วนบุคคลและความต้องการร่วม

6. คิดหาทางเลือกต่าง ๆ เพื่อแก้ไขปัญหา

7. คิดขั้นตอนต่อไปที่สามารถทำได้ทันที

8. สร้างความตกลงที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

การจัดการความขัดแย้งในที่ทำงานเป็นสิ่งที่สำคัญเนื่องมาจากผลเสียที่อาจตามมาอาจร้ายแรงตั้งแต่ในระดับประสิทธิภาพทีมไปจนถึงภาพลักษณ์องค์กรต่อสาธารณะ ผู้นำทีมสามารถที่จะป้องกันความขัดแย้งได้ตั้งแต่เริ่มแรกของการตั้งขึ้นเป็นทีม ด้วยการทำความเข้าใจลักษณะบุคลิกภาพของบุคลากรที่จะเข้ามาเป็นสมาชิกในทีม การเข้าใจจะช่วยให้สามารถคาดการณ์และรับมือเมื่อบุคคลที่มีบุคลิกภาพไม่ว่าจะทางบวกหรือทางลบต่อความขัดแย้งด้วยกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม และเมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นมาแล้วต้องใช้วิธีการที่เป็นกลาง โปร่งใส และเน้นหาจุดร่วมกันเพื่อให้ความขัดแย้งผ่อนลงและรักษาความสัมพันธ์ในที่ทำงานไว้ได้

บทความต้นฉบับ

Lim, J. H., & Yazdanifard, R. (2012). The difference of conflict management styles and conflict resolution in workplace. Business & Entrepreneurship Journal, 1(1), 141-155.

Robinson, C. (2010). When conflict happens: navigating difficult interactions in senior teams–fostering a culture of constructive engagement. Business Strategy Series, 11(4), 214-218.